匿名仿真案例 · 建议方案 · 待评审草案 v0.1
本稿由课堂材料整理，未完成真实企业现场调查，未获批准、未上线，也没有提效实测结论。它示范六步分析法第6步“评审改进”的交付，不是客户知识助手产品的建设方案。
1. 背景与本次提案
客户愿意讨论企业AI知识助手试点，团队需要把拜访信息转成可信的方案任务，并将方案、必要的小样与商机下一步交给客户及负责人确认。现有仿真材料中，同一需求经纪要、任务卡和方案转述后，试点人数、资料规模、部署方式和效果指标都发生了变化。
建议先改“拜访事实整理—方案任务交接—对外前复核”三个衔接点：保留原始来源，明确未决项，指定接收人与确认责任。先复用已有TeleAgent、Skill和共享任务记录进行小范围验证，再按实际协同需要讨论系统集成。
2. 流程范围与资料范围
| 边界 | 本轮建议 |
|---|---|
| 流程名称 | 政企客户拜访到方案推进 |
| 起点与终点 | 起于收到明确拜访任务并准备材料；止于客户收到经复核的方案及必要的小样、负责人确认商机下一步 |
| 参与角色 | 客户经理、解决方案同事、产品经理/交付代表、销售负责人；客户业务、知识管理、IT与信息安全联系人参与事实核实 |
| 包含与不包含 | 包含访前、拜访记录、任务交接、方案、小样协同、复核和反馈；不含签约后交付，不建设客户知识助手正式系统，不把成交当作本轮终点 |
| 资料范围 | 一组匿名仿真案例：01—07号材料，含2026年8月12日拜访设定、转写、纪要、任务卡、方案V0.1、产品意见和后续反馈 |
| 资料局限 | 没有真实业务系统日志、工时统计、完整录音和现场操作；对话外的等待、返工频率及根因需要回岗采集 |
3. 事实证据与待核实事项
| 证据 | 来源与位置 | 可支持的判断及局限 |
|---|---|---|
| E1 | 01《拜访任务与客户资料》“本次未明确” | 初访前使用者、权限、旧系统、验收等尚不清楚；不能写成已确认 |
| E2 | 02《客户拜访转写节选》售后试点、来源权限、接口、部署、20题段落 | 客户先谈约120人、200—300份资料和6周试点；要求来源、未知拒答及权限边界；接口与部署待评估 |
| E3 | 03《纪要与商机更新草稿》“客户需求/时间与部署/商机” | 内部草稿写全公司、云端、正式上线及80%成交概率；没有附原话位置 |
| E4 | 04《方案任务卡》“目标/范围/要求/已确认项” | 任务卡继承内部纪要，把3000人、2000份、云端、95%等列为要求；并非新增客户确认 |
| E5 | 05《方案初稿V0.1》“演示小样/预期结果” | 小样使用模拟数据、未接客户系统；95%和全量上线表述进入方案 |
| E6 | 06《产品交付核对意见》第1—8条 | 技术/交付复核指出范围和承诺不符；接口、权限、部署仍需核实 |
| E7 | 07《销售负责人评审与客户反馈》两部分 | 后续确认收窄为约200份，项目文档暂不进入；部署待评估、20题测试、6周看试点；阶段暂不提升，删除80% |
E7对同一案例的后续反馈可用于更新本稿建议口径，但不能抹去E2→E4的失真记录。预算、信息安全意见、旧系统接口仍未确认：建议客户经理牵头联系对应客户负责人，解决方案同事和产品经理按职责补证据。
4. 痛点与改进目标
| 问题 | 证据和影响 | 根因判断 |
|---|---|---|
| P1：转述把未决项写成承诺 | E2与E3/E4在范围、部署、时间和效果上冲突，影响方案与客户预期 | 缺少“来源＋确认状态”的交接约束是根因假设，需观察真实填写和接收过程 |
| P2：复核发生在方案形成后 | E5先写出相关承诺，E6/E7再纠正；本案例能看到修订需求，不能据此推算平均返工次数 | 技术与业务确认条件可能未前置，需访谈核实职责和时点 |
| P3：产品事实与商机判断混写 | E3的80%与E7的证据缺口不匹配，易让下游误判成熟度 | 缺少分层确认责任是待验证假设，不归咎于某个人能力 |
| 指标 | 当前基线 | 建议目标与测量 |
|---|---|---|
| 关键结论可追溯性 | 未统计；案例仅展示冲突 | 建议每个对外范围、时间、部署和效果表述均能找到来源或标为未决；销售负责人确认口径 |
| 接收质量 | 未统计首次接收通过率 | 记录任务提交、退回原因、补正和接收；先采基线再由接收方确定目标 |
| 交接周期和返工 | 无真实时间戳及工时 | 以同一起止点记录历时、实际处理和等待；匹配同类任务比较，不预填降幅 |
5. 现状流程
| 顺序 | 角色与动作 | 产物与交接 |
|---|---|---|
| 1 | 客户经理接受任务、准备通用材料 | 拜访任务与资料，关键缺口尚未覆盖（E1） |
| 2 | 客户经理与解决方案同事拜访 | 客户原话与未决项（E2） |
| 3 | 客户经理整理纪要、商机草稿并交接 | 草稿进入方案任务卡，部分转述失真（E3/E4） |
| 4 | 解决方案同事编写方案；需要小样时协调产品经理 | 方案与模拟数据网页小样（E5）；小样并非每次必做 |
| 5 | 产品/交付代表、销售负责人按职责核对 | 技术范围、商业判断及承诺需修正（E6/E7） |
| 6 | 客户经理取得客户反馈、确认下一步 | 收窄的试点方向与待补证据（E7）；真实发送与内部接收细节待现场核实 |
以上是根据材料还原的案例链条，不等同于真实企业已经遵循的完整SOP。
6. 改进策略：先改工作，再选AI
| 改法 | 对应问题 | 工作怎么改、AI做什么 |
|---|---|---|
| S1：取消无来源的“已确认”默认值 | P1 | 关键字段必须附来源或标未决。拜访记录整理Skill提取事实、疑问与下一步；客户经理逐项确认 |
| S2：合并重复事实底稿 | P1/P3 | 纪要与任务卡引用同一份经确认的事实清单；商业判断单独保留负责人意见，避免反复转录 |
| S3：重排接收与复核时点 | P2 | 方案同事先核对范围，产品经理按需要确认技术或小样边界；不足即退回补充，再投入完整方案制作 |
| S4：简化跟进与版本提醒 | P2/P3 | 每项未决问题有负责人、期限、状态；已有工具可用时设置提醒和版本变更汇总，确认接口后才考虑自动写回 |
本轮不以新建Agent为前提。先用现有TeleAgent运行Skill、授权文件和共享工作项；若多人接收、复核、交接仍无法追踪，再探索协同平台。平台应协调工作项，不复制每个人的全部记忆或访问权限。
7. 未来流程
| 顺序 | 执行角色与新动作 | 接收、退回与异常 |
|---|---|---|
| 1 | 客户经理访前整理已知资料与问题清单 | 解决方案同事补专业问题；关键联系人缺失则标待联系（S1） |
| 2 | 拜访后用Skill形成带来源的事实/未决清单 | 客户经理核对原话；无法定位的结论退回，不当作承诺（S1） |
| 3 | 客户经理创建共享方案工作项 | 包含来源、确认范围、版本、负责人、期限和验收；方案同事确认接收，缺项退回（S2/S3） |
| 4 | 方案同事完成方案，按需请产品经理准备小样 | 技术能力和客户承诺分开；模拟数据明确标注，接口未知不表示已接通（S3） |
| 5 | 产品/交付代表核对可行性，销售负责人核对商业判断 | 关键冲突未解则限缩为方向讨论；未经确认不对外承诺（S3） |
| 6 | 客户经理反馈并更新同一工作项 | 记录客户确认、下一步和接收人；待办未落实不关闭，阻塞交协调负责人（S4） |
8. 角色分工与人机分工
| 角色 | 承担的责任 | AI辅助与人工边界 |
|---|---|---|
| 客户经理 | 事实核对、客户沟通与下一步落实 | AI整理记录；人工确认客户原意、对外发送和业务录入 |
| 解决方案同事 | 接收任务、方案范围与方案一致性 | AI比对来源/版本、起草内容；人工确认取舍和交付完整性 |
| 产品经理/交付代表 | 技术能力、权限/接口条件及必要小样 | AI列缺口；人工核实能力与资源，小样明确模拟边界 |
| 销售负责人 | 商机判断、承诺边界及试点业务结果 | AI准备评审包；负责人决定阶段、资源与继续推进条件 |
9. 人员组织与协调机制
建议销售负责人担任流程负责人，指定一位试点协调负责人组织客户经理、解决方案同事和产品/交付代表。具体人选及投入由评审会确认，不默认增加专职团队。
试点期间按工作项接收、处理、复核、交接、关闭推进。建议每日查看到期与阻塞事项，每周进行一次样本复核；角色只获取当前任务所需上下文和证据。跨部门资源或规则争议由协调负责人汇总，提交流程负责人决定；不靠执行人反复私下催办解决。
10. 接口、数据与其他依赖
| 依赖 | 状态与提供方 | 当前可执行路径 |
|---|---|---|
| 允许使用的拜访记录与方案版本 | 回岗需客户经理及企业授权确认 | 先用脱敏文件练习，保留来源和版本 |
| TeleAgent的Skill、定时任务及连接能力 | 由内部平台支持方核实 | 能力未确认前以文件导入和人工触发验证，不宣称已支持 |
| 通讯、共享任务与CRM接口 | 需业务系统负责人确认权限、字段、读写与日志 | 先人工建工作项、确认后录入；自动发送和写回暂不启用 |
| 客户旧知识库、身份及部署条件 | 客户IT与信息安全待确认 | 列入客户产品方案的未决项，不作为内部流程试点已具备条件 |
11. 试点推进计划与验收
以下两周安排是建议，用于本团队内部流程试点，不是客户“六周产品试点”的承诺。
| 建议阶段 | 负责人、前置条件 | 交付与验收；不通过时 |
|---|---|---|
| 第1—2天：定口径与样本 | 协调负责人；范围及授权获确认 | 准备脱敏正例、缺项与冲突样本，定义接收标准并开始采基线；缺授权则只用仿真材料 |
| 第3—5天：验证整理和接收 | 客户经理＋方案同事 | Skill输出能逐项找来源，冲突/未知不误判为事实；未通过则修规则，用失败样本及新样本重测 |
| 第2周：小范围跟随真实交接 | 协调负责人组织多角色 | 记录任务接收、补正、复核和关闭；关键对外结论仍人工确认；误承诺或漏标冲突立即退回并暂停相关自动动作 |
| 试点末：评审继续或调整 | 流程负责人，接收方共同参加 | 对照同口径质量、历时、等待和返工证据；无足够可比样本则延长观察，不报告提效百分比 |
12. 请管理者决定的事项
- 是否同意本轮只验证“事实整理—任务接收—对外前复核”，保留人工发送、承诺和业务写回；备选是先只做材料核对。
- 指定流程负责人、试点协调负责人及三个业务角色代表，确认允许使用的样本和投入时间；接口协调由哪个部门承接。
- 是否同意上述质量门槛和先采基线的方式；在试点末依据证据决定继续、缩小范围或停止。多人协同平台先作探索，不随本提案默认批准建设。
批准后再补充具体人员、日期、资源和批准记录；当前全部为课堂建议方案。