流程改进提案 · 管理者评审

客户拜访与方案推进流程改进提案

状态：待评审草案·匿名仿真案例；真实证据门未通过。版本：1.0，2026-09-06。提交角色：课堂诊断组。本稿承接同目录《客户拜访_诊断.html》，建议尚未批准。

1. 背景与本次提案

客户原话中的小范围试点意向，在纪要、任务卡和方案初稿中变成全量上线承诺。建议先验证“带来源的任务交接＋接收前核对”，由负责人决定补证范围、协调人和文件演练。内部流程改善以交接质量为目标；客户知识助手的用户人数、资料量和六周愿望不是本流程提效指标。

2. 流程范围与资料范围

边界本轮约定
流程与起止客户拜访与方案推进；已约好访谈开始，客户收到最新方案和小样、销售负责人及客户经理确认商机状态与下一步结束。
角色与事项客户经理、方案经理、产品交付专家、销售负责人；含准备、访谈、任务、方案、核对、反馈、人工系统更新；不含正式报价、合同和生产部署。
资料范围固定仿真包00—08、V0.9流程文件与四角色SVG图；拜访设定2026-08-12，流程文件2026年9月，其余独立日期未给。课堂获准使用本输入，不推定获准处理真实客户资料。
缺口无真实多角色访谈、现场观察、系统事件日志、发送凭证或实际工时。文字样本不能推算业务发生频率。

3. 事实证据与待核实事项

编号沿用诊断，Markdown行号从1起；DOCX的P为document.xml包含表格单元格的段落序号。

证据来源与位置能证明什么及核实责任
E0/E100_案例说明与材料目录.md第3—7行；模拟流程文件_ToB企业AI知识助手客户拜访与方案推进流程_V0.9.docx，V0.9，2026年9月，P12/P46/P152—182仿真与文件要求；不证明实际执行。客户经理组织回岗核实。
E2/E301_拜访任务与客户资料.md第9—11行；02_客户拜访转写节选.md第9—19行模拟准备与客户陈述：先售后试点、部署接口未知、不需正式报价；不等于真实访谈。
E4/E5/E603_客户经理拜访纪要与商机更新草稿.md第5—20行；04_方案任务卡.md第3—11行；05_企业AI知识助手方案初稿_V0.1.md第5—21行纪要未带原话，任务与初稿继承扩大范围和承诺；执行人及接收动作由客户经理、方案经理核实。
E7/E806_产品交付核对意见.md第5—12行；07_销售负责人评审与客户反馈.md第5、9—11行专家和负责人已在样本中纠正；客户后续明确售后约200份，项目资料暂不进；部署待评估。发送与系统更新未证。
E9ToB企业AI知识助手客户拜访与方案推进四角色泳道图.svg，标题及六阶段节点；08_学员诊断任务.md第18行流程设计与教学靶子；模拟耗时、返工不能当真实基线。

冲突必须保留：E3为120人、200—300份、六周希望见试点，E5变成3000人、2000份、六周正式上线和95%。E8是同一案例明确的后续确认，可据此收窄建议到售后约200份，但保留旧说法及更新关系。客户经理核客户范围，专家核接口/部署/验收；销售负责人删除80%草稿、状态暂不提升（E8），真实系统是否落实由客户经理补凭证。

4. 痛点与改进目标

问题节点、证据与影响原因边界
P1（诊断R1）原话到任务范围失真，E3—E6；下游可能按错误范围制作。近因是以内部转述替代原话；接收检查为何未体现是根因假设。
P2（R2）未知接口、部署、验收进入确定承诺，E3/E5/E7。条件核对可能较晚或被绕过，须现场确认；不能说组织没有核对角色。
P3（R3）商机草稿80%无依据，E4/E8；可能干扰资源判断。缺证据是样本事实；字段规则、使用原因及是否写入系统未知。
指标当前基线建议目标与确认人同口径测量
关键边界来源完整性未测真实比例先将逐项可追溯设为演练接收条件，方案经理评审每张任务列关键边界及原始位置，复核者逐项检查。
无依据承诺与漏标冲突本样本可列差异，真实频率未知出现新增承诺或漏标关键冲突即退回；专家确认同一原话输入，比较任务和方案的错误/遗漏清单。
接收耗时、返工及下游接受无真实时间戳先采基线后定目标，流程负责人确认分记提交、首次接收、退回、重交、复核及客户反馈时间，区分等待与处理，不报告节省比例。

5. 现状流程

顺序角色与动作输入→输出交接或异常
1客户经理准备、与方案经理参与模拟访谈资料→通用材料、原话E2/E3；关键问题准备不足的原因待核实。
2客户经理整理；方案任务实际作者未署名，文件指定方案经理原话→纪要→任务卡E4/E5；未附原话，范围发生变化。
3文件指定方案经理组织小样，产品交付核对任务→V0.1与模拟小样→意见E6/E7；核对发现多项承诺差异。
4销售负责人评审；客户提供后续反馈商机草稿与方案→收窄范围和下一步意见E8；阶段暂不提升，删除80%。
5客户经理发送最新材料、人工更新（文件规定）确认版本→反馈、状态与下一步E1 P182；最终发送及系统操作证据未给，未声称已结束。

6. 改进策略：先改工作，再选AI

改法对应问题ECRS与规则改法AI及人工边界
S1P1/P2取消无来源“已确认”；合并原话、任务与未决项；接收前核关键范围和条件。已有TeleAgent/内部Agent运行来源核对Skill生成对照草稿；客户经理确认事实、方案经理接收、专家核能力。平台可用性待确认。
S2P3简化商机草稿为证据、缺口、负责人决定与下一步；保留变更记录。AI整理草稿；销售负责人决定，客户经理人工发送和录入。无需为多步骤另建Agent。

7. 未来流程

顺序执行角色与动作接收人与产物接收、退回与异常
1客户经理准备、方案经理列问题，获准后访谈客户经理接收原话与未知清单，S1未授权不录制；关键边界缺失，先补问并记责任人。
2客户经理核对来源与更新；方案经理按S1接任务方案经理接收带来源任务及未决项范围无来源、冲突未标则退回客户经理；争议提销售负责人组织核实。
3方案经理组织初稿与模拟小样，专家核能力条件，S1销售负责人接收核对版、未决清单接口、部署等未决不能变承诺；不合格退回方案经理。
4销售负责人按S2决定商机与资源客户经理接收有依据的决定、最新版本无批准记录保持草稿；阻塞由负责人决定补证或暂停。
5客户经理发送、记录客户反馈，按S2人工更新客户与销售负责人分别接收最新材料、状态与下一步版本一致且反馈/确认记录齐全才关闭；新冲突重开工作项，不自动改状态。

8. 角色分工与人机分工

角色业务责任AI辅助人工确认
客户经理客户事实、对外版本、发送与更新提取原话、列差异与草稿确认事实与权限，人工发送/录入。
方案经理任务接收、方案组织、版本维护来源检查与缺项提示接收或退回，决定方案内容。
产品交付专家能力与实施条件核对汇总条件清单核接口、权限、周期和验收，拒绝无依据承诺。
销售负责人商机、资源与继续/暂停决定归纳证据及未决项承担判断责任，AI不能审批。

9. 人员组织与协调机制

建议客户经理作为流程窗口，销售负责人承担商机与资源决策；正式流程负责人授权由管理者明确。建议方案经理任试点协调负责人，四角色各指定代表，工时、姓名、样本数量、评审时间待确认。共享工作项携带必要来源、执行/接收人、状态、期限、版本、验收和阻塞；按接收、处理、复核、交接、关闭更新。每次交接核对一次，文件演练结束集体评审；跨岗阻塞升级销售负责人。只共享工作所需上下文，不复制个人全部记忆或权限。

10. 接口、数据与其他依赖

依赖当前状态提供方与下一动作未满足时
真实样本、访谈与现场权限未取得客户经理协调获准材料与四角色走读仅用课堂文件演练，不作正式结论。
已有Agent与共享工作项平台安装、自动触发未测内部平台管理员确认文件权限、入口和存储使用授权文件，由人传递和复核。
CRM字段、接口、授权未确认管理员提供字段及测试条件，销售负责人定人工确认点只出草稿、人工录入。
客户知识助手接口与部署E3/E7/E8均未确认客户IT、信息安全与专家补条件写入未决项，不转成内部流程集成已启用。

11. 试点推进计划与验收

建议阶段负责人、条件产物与验收不通过时
补证与定口径客户经理协调，管理者授权资料和四角色原话到任务走读、事件记录方案；流程负责人确认边界补材料，保持暂定。
文件演练S1/S2方案经理协调，用E3/E5/E8固定样本来源对照、未决清单、更新草稿；专家核无新增承诺，接收人能定位依据退回修正文档/Skill；漏关键冲突不进入真实试点。
经批准的小范围试点流程负责人，规则与数据权限已确认同口径记录质量、处理/等待时间、返工与下游接收；与真实基线比较质量不稳定则暂停自动化，保留人工并复盘。
评审下一阶段销售负责人，取得试点证据决定继续、调整或停止；接口集成另验权限、失败回退及人工确认未证实价值或依赖不足则继续文件方式或停止。

阶段时长与投入由负责人评审，不承诺90天或当天上线。诊断中的S1任务卡和Demo需求只用于交接检查概念原型，不能替代客户知识助手产品建设。

12. 请管理者决定的事项

  1. 是否同意上述内部流程边界，以及先补证和做S1/S2文件演练；备选为维持人工流程并先完成现场走读。
  2. 指定流程负责人和试点协调人，确认四角色参与、获准样本和投入；安排管理员核字段与权限，不先批准自动写回。
  3. 是否采用“关键来源可定位、无新增承诺、冲突保留、接收人确认”的验收条件；真实时间目标在采基线后再议。
  4. 演练达标后是否允许小范围试点；关键冲突漏检、责任不清或权限不足即调整/暂停，由销售负责人组织复审。

批准记录未提供，本稿仍待评审。成文与评审属于六步法第6步，没有新增第7步。