AI机会点识别 Skill · 2026-09-10

从需求确认到客户收到已核准方案：客户经理AI机会分析

起点为客户需求已确认，终点为客户收到已核准方案。角色链：客户经理交接→方案专家校核与专业判断→按条件进入成熟方案小改（客户经理制作、专家核变化）或新能力/不明接口（专家牵头、产品经理按需处理接口/Demo）→客户经理制PPT→专家确认技术与客户经理确认客户意思→客户经理交付。N3A与N3B是条件分支；N3C仅按需进入，可与无依赖的材料准备并行；双重核准可并行，但外发须两项都通过。咨询应答只作投入比较，范围外，不串入本流程、不混成同一Skill。

12分析活动

2具备计时数据

1建议先验证

依据与待补材料

依据试跑材料《客户方案流程.txt》中提供的工作描述；其中提及的实际业务附件尚未提供。
材料A（月度本人计时，用户提供的记录口径）：方案沟通25次×60分钟＝25小时/月；客户方案PPT8份×180分钟＝24小时/月（含本人多轮改稿）；咨询应答21天×每日累计60分钟＝21小时/月。三类互不重复。
材料A：约10次沟通只是查进展或补传材料；其余澄清需求和专业决策；子动作未单独计时。排队等方案常要2天，用户明确是经过时长。
材料B：角色责任、重复转发、专业评审、分支、PPT制作与双重核准来自用户操作描述。
材料C：用户说明四类样本可供试做、已有TeleAgent；报价/CRM/聊天接口未核实。咨询应答后续另做。

尚缺什么

真实样本尚未附上；不能实际生成或验收推荐的客户PPT。下一步需要四类文件及其版本、专家确认结果、合格成品要求。
方案沟通及PPT子动作未单独计时；现有投入只能比较父活动，不能推算节省比例、ROI或把约10次重复沟通当作可直接省下的时间。
TeleAgent存在来自用户说明，未进入企业环境检查安装、加载Skill、PPT工具、工具权限或系统连接；本地HTML生成不能证明企业安装成功。
跨人共享材料位置、可见范围、任务状态、确认版本、失败通知和接管责任需在原有环境落实。接口与报价规则未核实，本次不自动接入。
尚无改后实测、实际返工率或交付质量基线；建议只作为先验证方向，不能声称最高价值或量化收益。

按原流程看活动

下列顺序保留原流程；分支、并行与拆分关系以范围说明和拆分记录为准。

N1 · 交接材料、沟通与澄清（沟通计时只在本项汇总）客户经理、方案专家；涉及新增接口时产品经理参与 N2.1 · 评审：比对需求范围与产品资料方案专家牵头，客户经理提供客户语境 N2.2 · 评审：专家确认范围、能力与分支方案专家决策；客户经理确认需求表述 N3A · 方案设计分支A：成熟方案小改客户经理制作；方案专家核变化 N3B · 方案设计分支B：新能力或不明接口方案专家牵头；客户经理提供需求 N3C · 按需处理新增接口与新Demo产品经理；方案专家负责接回专业结果 N4 · 客户方案PPT制作与改稿（父活动计时）客户经理制作；方案专家协助专业核验 N4.1 · 方案制作：整理确认结果并形成客户PPT内容草稿客户经理主用已有TeleAgent；方案专家验技术 N4.2 · 方案制作：按模板生成并打开页面检查客户经理；已有TeleAgent在可用工具范围协助 N4.3 · 方案制作：核对版本与修订差异客户经理；涉及技术变化回方案专家 N5 · 核准：专家确认技术、客户经理确认客户意思方案专家、客户经理分别负责，任一未通过都退回 N6 · 交付：客户收到已核准方案客户经理正式发送并核实交付

拆分与关系说明

编号按描述自定义，仅作追踪。N1归集全部方案沟通计时，部分沟通发生在后续环节；它不是要求沟通只发生在起点。约10次重复事务未独立计时。
评审N2拆为N2.1资料比对与差异整理（AI可先做）和N2.2能力、范围与承诺判断（专家负责）；客户经理保留客户意思确认。
方案设计分支N3A与N3B互为条件选择；是否成熟小改须先经N2.2确认。N3C为N3B按需触发的产品责任，不能默认每案都经产品经理，也不能假设接口已可用。
PPT制作父活动N4拆为N4.1内容草稿、N4.2页面制作检查、N4.3版本与差异核对；只对N4计算24小时，子活动不重复计时。
N5两类确认可各自检查同一版本；任一失败则返回对应改稿/专业环节。N6必须等待两类确认；本次不执行外发。
咨询应答是范围外独立工作，仅在依据和优先理由列21小时/月对照；不作为本流程的一步或本次PPT Skill内容。

先验证哪一项

比较可核算本人投入：方案沟通25小时/月＞客户方案PPT24小时/月＞咨询应答21小时/月；三类合计70小时/月只是已列任务的改前投入，既非本流程全部投入，也非可节省时间。两天排队等待单列，不加到70小时。最耗时的沟通含澄清需求和专业决策，不能整块替代；约10次查进展/重复补材料值得先做共享材料与状态改进，但没有子计时或已核实接口，暂不能声称可自动化及具体节省。建议只先验证N4.1成熟方案转客户PPT草稿：24小时/月接近最高项，已有成熟方案、模板和可指定的一份访谈等样本线索，结果可由客户经理与专家分别检查，可在原有TeleAgent中手动试做，不依赖CRM/报价/聊天接口。真实附件和专业确认结果尚缺，因此这是有据的验证方向，尚未做通、未证明最高价值、未作收益承诺。咨询应答21小时/月另行处理，不混入本次封装。

先验证 · N4.1

方案制作：整理确认结果并形成客户PPT内容草稿

值得先验证“客户方案PPT草稿Skill”（暂名、未封装）：在已有TeleAgent中以自然语言读真实材料与确认结果，先交带出处的提纲，人工纠正后生成PPT草稿与未决项。当前未实际制作任何客户PPT。

条件：四类真实附件尚未提交；专家确认内容、模板使用规则、可处理文件类型待核实；不依赖尚未核实的CRM、报价、聊天接口。

检查：对照真实材料和需求逐项验收；关键需求无漏项、关键技术无无源陈述；缺依据、错版本或虚构能力即失败并停止外发，修正后重跑。

投入核对

这是改前投入，不能直接当作可节省时间。逐项列明计时口径；父子活动及并行等待不重复相加，未提供数据不补成零。

活动	月频次×本人分钟	来源与口径	等待或经过时长
N1 · 交接材料、沟通与澄清（沟通计时只在本项汇总）	25 × 60分钟 = 25小时	材料A：月度本人计时25次×60分钟＝25小时/月。包含本链跨阶段沟通，仅在N1记一次；未单独计时子动作，约10次重复事务不单算收益。	材料A：排队等方案常要2天，是经过时长；发生在交接到得到方案的链路，单列，不按工作日折成本人投入。
N2.1 · 评审：比对需求范围与产品资料	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。
N2.2 · 评审：专家确认范围、能力与分支	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。
N3A · 方案设计分支A：成熟方案小改	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。
N3B · 方案设计分支B：新能力或不明接口	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。
N3C · 按需处理新增接口与新Demo	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。
N4 · 客户方案PPT制作与改稿（父活动计时）	8 × 180分钟 = 24小时	材料A：月度本人计时8份×180分钟＝24小时/月，含本人多轮改稿。只在N4计一次；N4.1—N4.3均未知，不再相加。	排队等方案的2天已在N1单列；不是本项本人制作时间，不重复相加。
N4.1 · 方案制作：整理确认结果并形成客户PPT内容草稿	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。
N4.2 · 方案制作：按模板生成并打开页面检查	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。
N4.3 · 方案制作：核对版本与修订差异	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。
N5 · 核准：专家确认技术、客户经理确认客户意思	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。
N6 · 交付：客户收到已核准方案	待记录，暂不计算	材料未提供本子动作单独计时，待记录；不得重复分摊父活动投入。	待记录；不计入本人处理投入。

从具体问题到改法

N1 · 交接材料、沟通与澄清（沟通计时只在本项汇总）

谁在做: 客户经理、方案专家；涉及新增接口时产品经理参与
读什么材料: 访谈原文、产品概要、既有方案、已确认的需求与当前进展
现在怎样做: 客户经理把材料和介绍交给不同的人；跨后续活动查进展、补传材料、澄清需求并参与专业决策。
交什么给谁: 专家与按需参与的产品经理收到同一事项的材料；澄清结果回到客户经理。
依据在哪里: 材料A：25次×60分钟，约10次只查进展或补传已说过的材料；材料B：重复转发、写不同介绍。
卡点与影响: 重复转发和不同介绍增加交接负担；是否已导致误解、返工比例待记录。约10次重复事务不等于已测得可节省10小时。
先怎样改工作: 删：在接收人已可查到状态和原材料时取消纯查进展、重复补传；需补新信息和风险升级的沟通保留。合：共用一份来源索引和介绍，保留原文、访问权限、确认时间与版本。简：按角色写一段差异说明。需求澄清和专业决策继续由人完成。
能力方向: 一次对话辅助，尚未试做
AI先做什么: 临时对话：读访谈原文、产品概要和既有方案，先列材料清单、事实摘要、待澄清项及出处，供客户经理审后交接；不自动群发或代替人承诺。
人确认什么: 客户经理核客户意思、材料是否可共享、接收人和最新版本；专家作技术判断；产品经理确认本人负责事项。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: 用户称有样本，但本次仅收到描述，真实附件未交付。现有共享材料位置和各人权限待确认；CRM、聊天接口未核实。
怎样判断做对了: 摘要每条可回到原文；重要需求无遗漏；来源与版本清楚；缺材料或不一致时列问题、回交客户经理，不补写事实。

N2.1 · 评审：比对需求范围与产品资料

拆分自：N2 评审

谁在做: 方案专家牵头，客户经理提供客户语境
读什么材料: N1整理后的原文、需求、产品概要、既有方案
现在怎样做: 专家先校核范围与产品能力；将可检索比对动作与专业判断分开。
交什么给谁: 需求—产品条目对照、差异和证据定位，交方案专家；客户意思疑点交客户经理。
依据在哪里: 材料B：专家先校核范围和产品能力，再设计方案。
卡点与影响: 范围与能力是否匹配需要检查；实际错误数量和耗时未提供，不能认定AI可以替代评审。
先怎样改工作: 调：先查范围、关键能力及疑点再制作PPT。简：按统一对照表复用资料；不删除专家确认。
能力方向: 一次对话辅助，尚未试做
AI先做什么: 自然语言先辅助逐条比对，列已匹配、缺证据、冲突和需专业判断项；每项带材料位置，不给无证据的可实现承诺。
人确认什么: 专家核对能力边界、关键限制和判断；客户经理澄清客户语义。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: 需真实资料、有效版本和能力边界；当前附件未交付。
怎样判断做对了: 专家逐条抽核并全面检查关键要求；无依据能力必须标待核实，任何编造能力退回重做。

N2.2 · 评审：专家确认范围、能力与分支

拆分自：N2 评审

谁在做: 方案专家决策；客户经理确认需求表述
读什么材料: N2.1差异表、产品证据及澄清结果
现在怎样做: 专家确认哪些能承诺、哪些不能确定，并决定走成熟方案小改或新能力/不明接口分支。
交什么给谁: 专业确认结果与保留问题交客户经理；新能力事项交专家牵头并按需交产品经理。
依据在哪里: 材料B：成熟方案小改可由客户经理制作，专家核变化；新能力、不明确接口由专家牵头。
卡点与影响: 专业承诺属于专家职责；描述未说明正式审批制度，不能假定AI有审批权。
先怎样改工作: 调：在设计和客户表达前确定边界。合：专业确认结果与对应版本一起留存，避免口头结论丢失。
能力方向: 保留人工决策，AI可整理依据
AI先做什么: AI仅准备检查清单、整理专家已明确的结论和未决项；不得自行批准能力或接口。
人确认什么: 方案专家决定技术可行性和承诺；客户经理确认需求解释；AI不能代签。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: 专家实际参与和专业证据必须具备；不能凭已有TeleAgent声称跨人权限已开通。
怎样判断做对了: 输出区分已确认与未确认，确认人和版本可追溯；未确认项阻断相关对外承诺。

N3A · 方案设计分支A：成熟方案小改

谁在做: 客户经理制作；方案专家核变化
读什么材料: N2.2确认可沿用的成熟方案、客户差异及专业确认结果
现在怎样做: 客户经理基于成熟方案做小改，专家检查变化。
交什么给谁: 小改方案及变更清单给方案专家确认，确认内容作为PPT输入。
依据在哪里: 材料B明确成熟方案小改的职责。
卡点与影响: 修改范围与沿用内容要区分；尚无真实差异样本，不能判定本次具体项目就是小改。
先怎样改工作: 简：复用成熟方案，标记保留与变更；调：关键变化先由专家核验。
能力方向: 一次对话辅助，尚未试做
AI先做什么: 一次对话列原方案与需求差异、拟改位置和来源，草拟客户表达；能力变化不得自动写入承诺。
人确认什么: 客户经理确认客户适用性；专家检查技术变化并确认专业内容。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: 成熟方案、有效需求与专家确认结果；真实文件待交付。
怎样判断做对了: 逐项变更可追溯，未改内容不得无故变更；一旦出现新增能力或不明接口，转N3B由专家牵头。

N3B · 方案设计分支B：新能力或不明接口

谁在做: 方案专家牵头；客户经理提供需求
读什么材料: N2.2确认存在新能力/不明接口的事项及客户约束
现在怎样做: 由专家主导设计和界定新能力，按需向产品经理交付新增接口或新Demo事项。
交什么给谁: 专家方案和依赖清单回给客户经理；产品事项转N3C。
依据在哪里: 材料B：新能力、不明确的接口由专家牵头。
卡点与影响: 资料可能不足以判断新增能力，不宜先包装成可对外销售方案。
先怎样改工作: 调：在PPT写确定性承诺前澄清依赖；确实独立的资料整理可同步准备，技术未确认时不能发布。
能力方向: 专业工作由人主导，AI辅助整理
AI先做什么: AI先归纳约束、列未知项与可查证资料；不自行设计并承诺未确认能力。
人确认什么: 专家承担方案判断；客户经理核客户意思与交付期望。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: 专家评估所需技术资料待提供；任何系统工具权限待确认。
怎样判断做对了: 专家明确可承诺范围及仍未解决的接口；关键依赖未关闭，相关内容保持待核实并停止外发。

N3C · 按需处理新增接口与新Demo

谁在做: 产品经理；方案专家负责接回专业结果
读什么材料: N3B提出且范围清楚的产品事项
现在怎样做: 产品经理处理新增接口与新Demo，把结果交专家合并核验。只有出现此需求才进入本活动。
交什么给谁: 接口/Demo结果及边界交方案专家，专家确认后回到客户经理；是否直接面客由现有授权决定。
依据在哪里: 材料B：产品经理处理新增接口与新Demo。
卡点与影响: 无该类需求时不经过本活动。具体处理过程、耗时和权限未知，不虚构操作步骤。
先怎样改工作: 调：可与不依赖该结果的材料准备并行；依赖该结果的技术定稿必须等待，不能把所有活动画为串行。
能力方向: 暂不封装；保留现有产品职责
AI先做什么: AI可整理需求清单、问题与结果说明草稿；不执行未经许可的接口变更、部署或对客户展示。
人确认什么: 产品经理确认产品结果和边界；专家负责是否纳入正式方案。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: 产品系统、工具、验证样本与授权均待确认。
怎样判断做对了: 产品经理和专家检查结果满足确认的要求；失败/缺证据时登记状态与接管人，不跳过验证。

N4 · 客户方案PPT制作与改稿（父活动计时）

谁在做: 客户经理制作；方案专家协助专业核验
读什么材料: 已确认方案、专业确认结果、访谈原文、产品概要、PPT模板
现在怎样做: 客户经理制作客户PPT并多轮改稿、核对版本；子动作见N4.1—N4.3。
交什么给谁: 待双重确认的客户PPT交方案专家和客户经理本人。
依据在哪里: 材料A：8份×180分钟，含本人多轮改稿；材料B说明专业确认后制作与版本核对。
卡点与影响: 材料整合、客户表达和版本核对交织；具体哪步返工最多尚未计时，不能把24小时全视为可节省。
先怎样改工作: 简：沿用现有模板及成熟方案。调：先锁定专业确认版本和客户需求，再写页级表达。合：保留单一待审稿及变更记录，减少分散版本核对。
能力方向: 一次对话辅助，尚未试做
AI先做什么: 本项拆成内容整理、页面制作、版本核对；建议先以一次自然语言任务试做整个成熟方案PPT草稿，再依据通过的做法考虑Skill。
人确认什么: 客户经理负责客户意思与版式可读；方案专家负责技术准确；双重确认前只作为草稿。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: 用户描述可供试做的四类材料；实际附件、专业确认记录和合格成品标准尚缺。
怎样判断做对了: 所有关键需求能在页中找到，专业内容可追溯，技术承诺经专家核验，客户经理确认表达；父子计时不得重复。

N4.1 · 方案制作：整理确认结果并形成客户PPT内容草稿

拆分自：N4 客户方案PPT制作与改稿

谁在做: 客户经理主用已有TeleAgent；方案专家验技术
读什么材料: 真实访谈、产品概要、成熟方案、PPT模板，以及专家确认结果与版本
现在怎样做: 从确认方案提取客户目标、建议内容和边界，先形成页级提纲及来源，再制作PPT草稿。
交什么给谁: 页级提纲、客户PPT草稿、出处表和待确认事项交客户经理与方案专家。
依据在哪里: 材料B：拿专业确认结果制作客户PPT；材料C：有一份访谈、产品概要、成熟方案、PPT模板可供试做。
卡点与影响: 基线24小时/月且有可指定的样本与模板；但本次附件未交付，只能选为值得先验证方向。
先怎样改工作: 简：复用成熟方案和模板；调：内容及技术边界先确认再排版。合：页级文案与出处一起给核验人。
能力方向: 一次对话辅助，尚未试做
AI先做什么: 值得先验证“客户方案PPT草稿Skill”（暂名、未封装）：在已有TeleAgent中以自然语言读真实材料与确认结果，先交带出处的提纲，人工纠正后生成PPT草稿与未决项。当前未实际制作任何客户PPT。
人确认什么: 客户经理逐项核客户意图、重点、术语与可读性；方案专家核技术事实、能力边界和外部承诺。两方都通过才进入外发流程。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: 四类真实附件尚未提交；专家确认内容、模板使用规则、可处理文件类型待核实；不依赖尚未核实的CRM、报价、聊天接口。
怎样判断做对了: 对照真实材料和需求逐项验收；关键需求无漏项、关键技术无无源陈述；缺依据、错版本或虚构能力即失败并停止外发，修正后重跑。

N4.2 · 方案制作：按模板生成并打开页面检查

拆分自：N4 客户方案PPT制作与改稿

谁在做: 客户经理；已有TeleAgent在可用工具范围协助
读什么材料: 已核验页级内容、PPT模板、品牌/版式规则
现在怎样做: 客户经理按模板排版，并打开实际PPT逐页检查。
交什么给谁: 可打开的PPT草稿交客户经理检查，再进入版本核对。
依据在哪里: 材料B：客户经理制作客户PPT；材料C：已有PPT模板。
卡点与影响: 未获得实际模板或成品，尚不能证明页面无溢出、图片可读或生成工具可用。
先怎样改工作: 简：用固定模板与既有素材，避免重复设计。确定性占位符替换可评估现有模板功能或脚本，不必每步强用大模型。
能力方向: 自然语言辅助＋确定规则模板自动化（工具待确认）
AI先做什么: AI可把经核对的内容组织到页面；固定字段复制与格式检查优先模板/脚本。若当前Agent没有PPT生成工具，只交可检查的页级稿，并明确尚未产出PPT。
人确认什么: 客户经理在实际PPT软件中逐页检查字体、遮挡、图表和客户表达；专家仍核技术。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: TeleAgent是否有获准的PPT文件工具、模板格式、字体与素材授权待确认。
怎样判断做对了: 打开实际成果检查每页；无法打开、缺页、文字溢出、图表错位需修正重做，不凭脚本退出成功判业务通过。

N4.3 · 方案制作：核对版本与修订差异

拆分自：N4 客户方案PPT制作与改稿

谁在做: 客户经理；涉及技术变化回方案专家
读什么材料: 当前PPT、已确认方案版本、上次审稿意见
现在怎样做: 客户经理反复核对版本并改稿；专业变更再次交专家确认。
交什么给谁: 版本清单、修订差异与最终待核准稿交N5的两位责任人。
依据在哪里: 材料B：制作客户PPT并反复核对版本；材料A改稿已含180分钟/份。
卡点与影响: 版本核对有明确需求，实际旧版误用频率尚未知。
先怎样改工作: 合：对照一份权威确认记录和当前稿，保留原版与修订痕迹。简：文件版本、必填字段和页数等固定检查可用脚本；语义差异可由AI先列。
能力方向: 一次对话辅助，尚未试做
AI先做什么: AI比较语义差异并标来源；确定字段校验由现有功能/脚本处理。发现新承诺或技术改动时提示专家复核。
人确认什么: 客户经理选定当前版本并关闭客户表达意见；专家复核技术变化。
何时运行: 在已有TeleAgent中手动提交获准材料；未配置自动触发。
具备什么、还缺什么: 需实际前后版本、评论和确认记录；当前未收到。
怎样判断做对了: 改动、意见、确认人和版本对应；仍有未确认关键改动或引用旧版本时阻断外发。

N5 · 核准：专家确认技术、客户经理确认客户意思

谁在做: 方案专家、客户经理分别负责，任一未通过都退回
读什么材料: 同一版本的PPT、来源与变更记录、待确认项
现在怎样做: 专家确认技术内容，客户经理确认客户意思。两人可各自核对同一版本，但两项通过后才可外发。
交什么给谁: 两方确认的同一版方案交客户经理；任一不通过返回N4或相关专业分支。
依据在哪里: 材料B：专家确认技术内容、我确认客户意思后才能外发。
卡点与影响: 生成草稿不代表正式核准；核准前版本变更可能导致确认失效，需明确复核范围。
先怎样改工作: 合：将同一版稿、来源、意见与两类确认记录关联；调：两类核对可并行，外发关口不能跳过。
能力方向: 人工核准＋AI整理
AI先做什么: AI整理待核对清单与未关闭意见；不代替两类确认，不模拟审批。
人确认什么: 专家承担技术正确性，客户经理承担客户意思准确与外发版本选择。确认人不在线时，Agent只能在许可范围准备材料，等待本人判断。
何时运行: 由现有业务节奏手动发起核对；只有规则、权限和通知渠道验证后才评估事件触发。
具备什么、还缺什么: 跨人可见范围、共享任务位置、版本记录、状态和异常接管人待确认；不据此新建一堆Agent。
怎样判断做对了: 同一版本具备两项确认且关键未决项关闭；失配、遗漏或任一未批准，则回交对应负责人。

N6 · 交付：客户收到已核准方案

谁在做: 客户经理正式发送并核实交付
读什么材料: N5两项确认通过的同一版本方案、已确认客户接收人
现在怎样做: 客户经理按现有授权渠道发送并确认客户收到，本次流程结束。
交什么给谁: 客户收到已核准方案；交付情况回到客户经理记录。
依据在哪里: 范围：到客户收到已核准方案；材料B：两方确认后才能外发。
卡点与影响: 正式发送属于业务动作；聊天、CRM、报价接口未核实。
先怎样改工作: 简：沿用现有获准发送渠道；固定归档/状态录入若可由既有功能完成优先使用，不先建新Agent。
能力方向: 人工正式交付；基础自动化待接口与授权核实
AI先做什么: AI可起草随附说明，交客户经理审。此次不发送消息、不写CRM、不生成未经确认报价、不自动回填。
人确认什么: 客户经理核对接收人、附件版本和发送授权并执行交付；发送失败由客户经理接管。
何时运行: 两类核准均通过后人工交付；验证后才可能评估事件触发与失败通知。
具备什么、还缺什么: 报价、CRM、聊天接口均未核实；未配置任何自动发送或写回。
怎样判断做对了: 确认附件与核准版本一致、客户收到；失败或错收件人按现有流程处理。

在现有Agent中怎样承接

沿用用户已有TeleAgent，先在一次自然语言对话里手动提交获准样本并核对PPT实际成果；不新建Agent、不生成新的业务Skill。当前未实际进入TeleAgent，也未验证企业安装或加载入口。做通后可把稳定步骤交Skill Creator封装“客户方案PPT草稿Skill”，再装载到既有Agent。固定模板填充、版本字段校验优先现有功能或脚本。现阶段无定时任务：只有结果、规则和节奏经验证且接口与授权明确时，才评估按状态/事件触发，记录触发条件、可操作范围、失败通知和客户经理接管。方案专家、产品经理、客户经理的交接可先用现有共享任务/材料位置，落实材料来源、权威版本、责任人、可见权限、状态和异常接管；确认人不在线时，其Agent仅在获准范围准备结果，最终判断仍交本人。没有足够证据支持另建协同平台或多Agent。报价、CRM和聊天接口均待核实，未接入、未写回、未自动外发。

选一项实际做通

试哪一项: N4.1
准备材料: 实际需补交：一份真实访谈原文、有效产品概要、一份成熟方案、可用PPT模板；同时给对应专家确认结果（含不能承诺的能力/接口）、本次客户需要覆盖的关键点、页数/版式要求或一份合格成品参考。客户经理先核样本可处理权限和版本，专家先确认属于成熟方案小改分支。本次只有这些材料可供提供的文字声明，尚未收到附件。
怎样试做: 1）在已有TeleAgent新对话中用自然语言说明：请基于这份访谈、产品概要、成熟方案和专家确认结果，先列客户需求—内容—出处对照，写客户PPT页级提纲；没有依据的内容放待确认，不能编造新能力、报价或接口承诺。2）客户经理核客户意思，专家核技术边界，纠正提纲。3）再要求按给定模板产出PPT草稿及变更/出处清单；若工具缺失，标明未生成实际PPT，先完成可检查页稿。4）打开实际成果，逐页核对并记录错误、人工修改时间和总处理时间；修正提示、资料或模板后重做。未取得真实材料前不执行假样本试做，不以这份HTML代替PPT验收。
谁来验收、怎样检查: 客户经理与方案专家共同验收同一版本：关键需求全部有对应页面且无误解；技术事实、能力和边界逐项有来源且经专家确认；未确认事项明示、无虚构报价/接口承诺；模板可用、文件可打开、无截断错位、修订可追溯。两类验收均通过并关闭关键意见才算本次试做通过。记录首稿、修正稿、人工处理分钟和改稿次数，再与同口径基线比较；一份样本不能宣称普遍节省。
异常怎么测: 用真实或经批准构造的异常副本验证：缺产品信息时应请求补料并保留待确认；访谈与产品资料冲突时同时列来源交客户经理/专家判断；故意提供旧方案版本时应识别版本不一致；遇新增能力或不明接口转专家牵头分支；技术审稿退回需重做对应页并重新确认。编造事实、漏关键需求、擅自承诺、用错版本、无法打开文件或版式不可读均判失败；保存失败例、定位资料/提示/模板/工具原因，修正后重新运行，不能继续外发。
做通后再封装: 当前状态：机会识别HTML与JSON可交付；推荐的PPT业务尚未试做，也未验收。待真实样本按上述步骤做通且本人核对通过后，才请Skill Creator保存已验证输入、步骤、标准、异常与样本；换另一份样本测试后打ZIP，按企业实际入口入库并在已有TeleAgent中验证。封装、入库、安装、企业运行均尚未完成。本次不部署、不外发、不更改企业数据。

这份报告完成的是机会分析。先补样本、自然语言试做、本人验收；做通后再封装Skill，换样本测试并按公司入口入库。